zondag 6 maart 2011

Wat maakt samenwerken (met SharePoint) succesvol?

Wat maakt samenwerken (met SharePoint) succesvol? Daar is veel over nagedacht en gepubliceerd; lijsten met aandachtspunten, succesfactoren en best practices. Veel van die lijsten tonen overeenkomsten met de lijsten die ik ken uit de eerste jaren van het intranet; soortgelijke problematiek, soortgelijke lijsten. Maar er is toch iets veranderd... tijd dus voor een nieuwe lijst.

Basis: techniek, organisatie en communicatie
Al in de tijd dat intranet een "hot" item was, iedere zichzelf respecterende organisatie er "eentje moest hebben", werd mij al snel duidelijk dat voor een succesvolle implementatie naar meer gekeken moest worden dan techniek alleen. "Install and expect”, vrij vertaald door "installeer en verwacht dat 't je probleem oplost", ging ook toen al niet op.

Wat bleek namelijk in de praktijk?
Als een intranet project werd geinitieerd door de IT afdeling, werd het een stabiel platform dat goed en snel werkte, maar waar niemand gebruik van wilde maken (behalve de jongens van de IT afdeling dan). Werd het intranet geinitieerd door een afdeling als Communicatie of HR, dan werd goed nagedacht over functionaliteit, maar was de stabiliteit en snelheid niet om over naar huis te schrijven. Het leek wel alsof het intranet voor de eigen achterban, en vanuit de eigen visie, werd ontwikkeld.

Om het hogere management van klanten een bredere kijk te geven op de uitvoering van van intranet projecten, introduceerde ik een drietal aandachtsgebieden waaraan voldoende aandacht gegeven moest worden:
1. Techniek;
2. Organisatie;
3. Communicatie.

Ad 1: Techniek
Een stabiel, goed presterend (snel), uitbreidbaar en flexibel platform: natuurlijk een verplichte basis.

Ad 2: Organisatie
Centraal hierin stond de gedachte dat een intranet geen produkt is, maar een proces. Bij veel intranet projecten werd een enorme hoeveelheid tijd en moeite gestoken in het klaar krijgen van de "eerste" versie van het intranet, maar na de feestelijke opening werd relatief weinig tijd meer besteed aan het up to date houden van de informatie, verversen van nieuws en het luisteren naar feedback van gebruikers. Dat zorgde ervoor dat intranetten soms een stille dood stiervan, en vaak minder opbrachten dan gehoopt.

De vraag hierbij is trouwens ook: wat zou een intranet moeten opbrengen? Wat is de business case hierachter?
Wanneer de gehele organisatie actief werd betrokken bij het intranet, en verder gekeken werd dan de eerste editie, werd meer succes geboekt. Die actieve betrokkenheid werd vaak bereikt door een gezamelijk voordeel te bedenken; iets waarin de gehele organisatie (of in ieder geval voldoende medewerkers) in wilde investeren, waarbij de investering relatief klein was. Een eenvoudig voorbeeld hiervan was een online telefoonboek, wat de veelvuldige (ook print!) telefoonlijstjes verving door een altijd up to date telefoonboek. Iedereen deed mee de eigen gegevens up to date te houden, iedereen profiteerde daarvan: kleine moeite, groot plezier dus.

Daarnaast bleek de ontwikkeling van een intranet zich altijd een krachtveld te bevinden tussen de "business" (de gebruikers) enerzijds, en ICT (systeemontwikkeling en beheer) anderzijds: onmogelijke vragen tegenover antwoorden waar niemand op zat te wachten. En binnen ICT was er ook een krachtveld merkbaar tussen systeemontwikkeling en beheer: innovatie, verandering tegenover behoud en stabiliteit. In dat krachtveld moest een compromis bereikt zien te worden.

Ad 3: Communicatie
Om het juiste compromis te vinden in het hierboven genoemde krachtveld is goede communicatie een randvoorwaarde: communicatie tussen alle belangengroepen (stateholders), zowel tussen de "producenten" (ICT, business) als tussen de "producenten" en de gebruikers (medewerkers). Communicatie over belangen, vraag en aanbod en verwachtingen.

Bovenstaande aandachtsgebieden gaven houvast biij intranet implementaties, maar zijn onvoldoende bij implementaties van collaboratie platformen als SharePoint.

Wat is er dan veranderd ten opzichte van intranetten?

Herverdeling van rollen en verantwoordelijkheden van betrokkenen: de gebruiker wordt ontwikkelaar en beheerder
De strikte scheiding tussen gebruik, ontwikkeling en beheer is sterk aan het vervagen. Het hedendaagse collaboratie platforms als SharePoint is de eindgebruiker in staat om, met minimale tussenkomst van ICT (ontwikkeling), eigen websites en collaboratie faciliteiten te ontwikkelen. Daarnaast neemt de eindgebruiker een deel van het beheer over door bijvoorbeeld zorg te dragen voor machtigingen van andere gebruikers. Dat gebruikers een deel van de werkzaamheden van ontwikkelaars en beheerders overnemen wil niet zeggen dat ze de verantwoordelijkheid hiervan ook kunnen dragen. En hier zitten de uitdagingen, en tegelijk de kansen.

Uitdagingen worden gevormd door de gebruikers voldoende mogelijkheden te geven hun wensen te implementeren en tegelijk ervoor zorg te dragen dat de implementaties de stabiliteit en prestaties van het platform niet (te) negatief beinvloeden.

Standaardisatie van oplossingen
Ook zal standaardisatie een extra uitdaging vormen. Reden hiervoor is dat, in tegenstelling tot voorheen, meerdere implementatieteams (namelijk de gebruikers van de verschillende organisatorische eenheden, als afdelingen, projectteams) verantwoordelijk zijn voor implementatie van oplossingen. Neem als voorbeeld een smoelenboek, waar iedere afdeling wel behoefte aan heeft. Doordat iedere afdeling u in staat is om zelf een eigen smoelenboek te implementeren zullen verschillende smoelenboek implementaties naast elkaar worden ontwikkeld en beheerd. Dit in tegenstelling tot vroeger, waarin een smoelenboek zou worden ontwikkeld door de ICT ontwikkel afdeling en, bij meer vraag naar dergelijke smoelenboeken, gebruik gemaakt zou worden van een min of meer gestandaardiseerde smoelenboek oplossing.

Technology push
Daarnaast zullen (nieuwe) technische mogelijkheden op een andere manier aan de business moeten worden voorgesteld, zodat daar gebruik van gemaakt kan worden. Vroeger werd dit gedaan doordat vanuit ICT oplossingen werden aangedragen (Push), proactief of reactief.

Kortom: deze herverdeling van rollen en verantwoordelijkheden eist dat de verschillende belangengroepen intensiever met elkaar samenwerken. Dit is ironisch, gezien het hierbij gaat om collaboratie platformen; "install and expect" gaat in dit geval dus niet op.

IS Lite en Open Source Governance:
In het artikel IS Lite en Open Source Governance als basis voor Enterprise 2.0 governance wordt nader ingegaan op een manier waarop deze samenwerking kan worden gerealiseerd. Doel is een positieve wisselwerking tussen business (en gebruikers) en ICT.

Veranderende doelen
Maar de verschillen met vroegere tijden gaan verder: ook het doel van webplatformen binnen organisaties is sterk veranderd. In vroegere tijden was een inter/intra/extranet voornamelijk voor het publiceren van informatie (eenrichtingsverkeer), tegenwoordig hebben dergelijke platforms meer het karakter van een echte (meerrichtings) communicatie- en samenwerkingsplatforms. Daarbij beperkt communicatie en samenwerking zich niet alleen tot een zone (b.v. alleen intranet, alleen extranet, alleen internet), maar vindt communicatie plaats over alle zones. Voorbeelden hiervan zijn: communicatie en/of samenwerking met klanten tussen internet/extranet en intranet, en inschakelen van externe (internet) diensten (b.v. webservices) voor intern (intranet) gebruik.

Mode gevoeligheid
Een andere relevante trend is de mode gevoeligheid van applicaties, applicatie concepten en platforms. Vooral in de social media volgen de applicaties, applicatie concepten en platforms elkaar de laatste jaren in rap tempo op: Twitter, Google Wave, Hyves, Facebook, diverse Widgets, enz..

Verstandig investeren
Communicatie tussen de verschillende belanghebbenden (gebruikers, klanten, business) vindt dus plaats via meerdere zones en in een sterk wisselend landschap van applicaties, applicatie concepten en platformen. Dit dwingt investeringen in de ontwikkeling van software verstandig te doen; niet teveel investeren en met snel resultaat. Het belang van een degelijke Business Case en een snelle Return On Investment (ROI) wordt daarmee steeds groter. En daarmee wordt ook de vraag hoe het best tussen de verschillende doelgroepen gecommuniceerd en samengewerkt kan worden steeds belangrijker; niet de "coole" technologie, maar de succesfactoren van sociale processen vormen de basis van een succesvolle implementatie.
Op het gebied van succesvol samenwerken is veel onderzoek gedaan. Wat bijvoorbeeld blijkt is dat de succesfactoren voor samenwerking met en zonder behulp van software dezelfde zijn ("Intelligence Community Collaboration, Baseline study").

Deze succesfactoren zijn:
  1. Nastreven van een gezamenlijk doel;
  2. Aandacht voor de onderliggende business processen en workflows; is vanzelfsprekend, maar vaak wordt het aangeschafte informatiesysteem gezien als leidraad terwijl het systeem de bestaande processen en flows zou moeten ondersteunen;
  3. Vertrouwen; ik stel mijn informatie aan jou beschikbaar en vertrouw erop dat jij daar geen misbruik van maakt;
  4. Regels voor het gebruik van de ondersteunende middelen, met de bijbehorende training en toezicht op naleving van de regels;
  5. Gezamenlijk voordeel; ik geef en ik krijg er wat voor terug;
  6. Management ondersteuning; voor als zaken die met enige mate van dwang opgelegd moeten worden;
  7. Beloning voor samenwerking;
  8. Training; altijd noodzakelijk om snel met wijzigingen in aanpak, omgeving of ondersteuning te kunnen omgaan;
  9. Kritische massa; wanneer het eerste schaap..

Implementatietrajecten van killerapps voldoen aan de meeste van de bovenstaande succesfactoren.

Do not try to boil the ocean

Naast rekening houden met de genoemde succesfactoren is het van belang niet meteen alles in een keer te willen. Leren samenwerken is niet alleen maar het volgen van nieuwe procedures, maar houdt vaak ook een cultuurverandering in. En cultuurveranderingen hebben tijd, investeringen en tact nodig.

Samenwerken
Samenwerking begint met het creeren van bewustzijn; van het nut van samenwerken, maar ook van de (on)mogelijkheden van de ondersteuning ervan. Pas wanneer de organisatie goed is voorbereid, kunnen vervolgstappen starten. Dit kan een cultuur verandering inhouden, hetgeen veel tijd en moeite kan kosten. Het is net als bij e-commerce: eerst de backoffice goed op orde, daarna de e-winkel openen.
Wellicht is het opzetten van een proeftuin of aparte, relatief zelfstandige organisatie, daarvoor de juiste zet.

Conclusie
Ook met moderne platformen voor communicatie en samenwerken, als SharePoint, bieden nog steeds geen "install and expect". Het is, meer dan ooit, van belang om met beide benen op de grond na te denken. Kern hiervan is samenwerking: tussen ICT, de business en gebruikers, en tussen de business en de (internet) klant. De rollen veranderen, de bijbehorende verantwoordelijkheden veranderen, dus de manier waarmee we omgaan met samenwerking zal eveneens moeten veranderen.

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen